Bereitstellung einer digitalen Plattform für Hausheizungsdienstleistungen

Erreichen des Netto-Null-Szenarios 2050 Laut einer Studie von McKinsey würden in den nächsten drei Jahrzehnten kumulierte Ausgaben von 275 Billionen US-Dollar für Sachwerte vom Network for Greening the Financial System (NGFS) erforderlich sein.1 „Der Netto-Null-Übergang: Was es kosten würde, was es bringen könnte, „ McKinsey Global Institute, Januar 2022. Diese Herausforderung bietet Führungskräften eine große Chance, neue grüne Unternehmen zu gründen und auszubauen, die die Welt für eine nachhaltige Zukunft verändern werden. In diesem Interview teilt Philipp Pausder, Gründer und CEO von thermondo, mit Jerome Königsfeld und Markus Berger-de Léon von McKinsey Einblicke in die Entwicklung des Unternehmens zu einem der größten europäischen Anbieter von Heizsystemen für Privathaushalte.

Schlüsselerkenntnis Nr. 1: Bringen Sie ein bewährtes Geschäftsmodell in eine neue Branche.

Jerome Königsfeld:Was hat Sie dazu inspiriert, thermondo zu bauen, und wie haben Sie die Geschäftsmöglichkeit bestätigt?

Die 2013 in Berlin gegründete thermondo GmbH ist Deutschlands größter Hausheizungsanbieter und Installateur mit bundesweit mehr als 800 Mitarbeitern, davon knapp 500 Handwerker. Das Unternehmen bekennt sich zur Mission des klimaneutralen Wohnens und verlagert seinen Fokus von Gasheizungen auf elektrische Wärmepumpen.

Philipp Pausder: Anfang 2012 sahen wir die große Chance, eine integrierte Online-Plattform aufzubauen und zu skalieren, auf der Verbraucher moderne Heizsysteme für Privathaushalte planen, finanzieren und installieren können. Obwohl in Deutschland jedes Jahr bereits 800.000 Heizungsmodernisierungen durchgeführt werden, zeigen Marktforschungsberichte und staatliche Ambitionen, dass doppelt so viele erforderlich sind, um die CO2-Reduktionsziele zu erreichen. Darüber hinaus wurde die Energieversorgung von Privathaushalten als einer von vier Bereichen zur Reduzierung der CO2-Emissionen und des Primärenergieverbrauchs identifiziert. Zu dieser Zeit gab es SaaS-Lösungen (Software as a Service) in anderen Märkten, beispielsweise im Immobilien- und Autoverkauf, aber niemand nutzte eine solche Software, um die Notwendigkeit, die Heizkosten und Emissionen von Wohngebäuden zu senken, direkt anzugehen. Wir wollten eine Maklerplattform wie ImmobilienScout [den größten deutschen Online-Marktplatz für Immobilien] schaffen, allerdings für neue, nachhaltigere Heizsysteme.

Wir begannen als selbstfinanziertes Unternehmen und entwickelten unseren ersten Algorithmus, um Kunden mit dieser Anfangsinvestition bei der Auswahl eines umweltfreundlicheren, kostensparenden Heizsystems zu unterstützen. Mitte 2013 sicherten wir uns unsere erste externe Finanzierungsrunde, basierend auf der Leistung unseres Algorithmus, des Plattformverkehrs und der Leads. In den nächsten Jahren haben wir etwa alle zehn bis zwölf Monate Finanzierungsrunden eingeworben, was uns geholfen hat, unser Wachstum voranzutreiben. Bis 2016 konnten wir die Mittel vollständig aus internen Quellen beschaffen.

Schlüsselerkenntnis Nr. 2: Besitzen Sie die vertikale Wertschöpfungskette, um schnell Qualität zu liefern.

Jerome Königsfeld: Ihr Unternehmen ist heute vertikal organisiert, aber das war nicht immer so. Warum haben Sie Ihr Geschäftsmodell umgestellt?

Philipp Pausder ist Gründer und CEO von thermondo, dem größten Heizungsinstallateur und zugleich einem der größten Cleantech-Unternehmen Deutschlands. Vor der Gründung von thermondo gründete Philipp Clean Venture, ein Boutique-M&A-Beratungsunternehmen für dezentrale Energiegeschäfte. Zuvor arbeitete er außerdem bei der Strategieberatung Applied Value und als globaler Marketingmanager bei adidas. Er verfügt über einen MBA in Finanzwesen mit höchster Auszeichnung der IE Business School und einen Master-Abschluss in Wirtschaft und Massenkommunikation der Freien Universität Berlin.

Philipp Pausder:Wir sind im März 2013 gestartet, haben jedoch mehrere Iterationen unseres Geschäftsmodells durchlaufen, bevor wir die Plattform gefunden haben, die den Marktanforderungen am besten entspricht.

Die größte Iteration wurde notwendig, nachdem die Zahl der Kunden unserer Plattform stark anstieg, nachdem wir in einer großen deutschen Zeitung als eines von drei Start-ups vorgestellt wurden, die die Welt verändern werden, und wir unser Modell auf einer globalen Technologiemesse vorgestellt hatten.

Um dieser Kundennachfrage gerecht zu werden, haben wir mit Partnern – darunter 30 Handwerkern und einer großen deutschen Bank – Verträge geschlossen, die beispielsweise den Verkauf, die Finanzierung und die Installation von Heizgeräten übernehmen. Aber dann hatten wir ein wachsendes Problem damit, dass unsere Vertragshandwerker zu spät zu Kundenterminen kamen, ihren eigenen Kunden Vorrang vor unseren gaben oder überhaupt nicht erschienen. Uns wurde klar, dass wir unsere eigenen Arbeitskräfte einstellen mussten. Heute beschäftigen wir 500 Fachhandwerker. Dieser notwendige Schritt, der uns von einem reinen SaaS-Modell wegführte, war der Beginn unserer Vertikalisierung. Interessanterweise wechseln viele Unternehmen im Zuge ihrer Skalierung zu einer integrierten vertikalen Wertschöpfungskette. Für die meisten Anleger war dies kontraintuitiv, da sie eine saubere Plattform wollten. Daher mussten wir erklären, warum dieser Schritt notwendig war und unsere Skalierbarkeit nicht einschränken würde.

Jerome Königsfeld: Sie haben auch Ihr Produkt weiterentwickelt. Wie hast du das gemacht?

Philipp Pausder: Unsere Produktentwicklung hat im Laufe der Jahre mehrere Phasen durchlaufen, die in unserem aktuellen Fokus auf Wärmepumpen gipfelten. In den ersten drei Jahren stellten wir erfahrene Entwickler ein, um unseren Software-Stack zu schreiben und die zentrale Online-Marktplattform für den Verkauf und die Installation traditioneller Heimheizungen aufzubauen.

Im Sommer 2016 haben wir das Mietmodell eingeführt, bei dem Kunden eine Heizung mieten konnten. Obwohl bereits andere Unternehmen auf diesem Markt tätig waren, waren wir die ersten, die das Konzept der Heimheizungen von der Gasversorgung entkoppelten und Kunden auch die Möglichkeit boten, direkt einen Wärmedienstleistungsvertrag abzuschließen, ohne sich an einen Energieversorger zu wenden. Dies führte zu Nachfrage und ermöglichte es uns, eine Prämie für den Service zu verlangen.

Im Sommer 2019 haben wir unsere t1-Eigenmarkenkessel auf den Markt gebracht und damit mit etablierten Marktteilnehmern konkurriert. Der Wärmemarkt weist eine mehrstufige Vertriebsstruktur auf; Fast alle Verkäufe gehen an Handwerker, die dann an Endkunden verkaufen, was es für Neueinsteiger schwierig macht, Marktanteile zu gewinnen. Allerdings hatte unser Produkt Vorteile: Es war einfacher zu installieren und lieferte eine robustere, langfristige Leistung, was uns einen Vorsprung bei den Verhandlungen verschaffte.

Schließlich brachten wir im Herbst 2021 unsere Eigenmarken-Wärmepumpen auf den Markt und steigerten die Produktion im Juni des folgenden Jahres, um der wachsenden Nachfrage nach umweltfreundlicher Technologie gerecht zu werden.

Kernerkenntnis Nr. 3: Vermeiden Sie es, zu schnell eine „professionelle Unternehmensführung“ aufzubauen.

Markus Berger-de Leon: Wie hat sich die Organisation im Laufe der Zeit weiterentwickelt, um ihrem schnellen Wachstum gerecht zu werden? Was waren die besten oder herausforderndsten organisatorischen Entscheidungen, die Sie getroffen haben?

Leap von McKinsey arbeitet mit etablierten Organisationen zusammen, um neue Unternehmen zu konzipieren, aufzubauen und zu skalieren – und die Fähigkeiten zu entwickeln, die erforderlich sind, um dies immer wieder zu tun. Wir bringen ein globales Netzwerk von Experten zusammen, um dynamische, innovative Unternehmen aufzubauen, die ganze Organisationen neu beleben können.

Erfahren Sie mehr über Leap von McKinsey.

Philipp Pausder: Bei der Skalierung eines Unternehmens dreht sich alles um Menschen, und hier passieren die meisten Fehler. Ich würde unsere eigene Entwicklung als dreiphasig beschreiben. In der ersten Phase, als wir thermondo im Jahr 2012 starteten, waren wir die ersten, die auf den Markt kamen. Wir waren ein Team aus jungen, ehrgeizigen und talentierten Leuten, die direkt von der Universität kamen oder ein oder zwei Jahre Erfahrung hatten. Wir hatten wenige Vorbilder, also haben wir natürlich Fehler gemacht, aber wir haben schnell gelernt und sind immer weiter vorangekommen und haben uns dabei auf unsere eigene Kreativität und Tatkraft verlassen können.

Als wir wuchsen, traten wir in die zweite Phase ein. In dieser Phase haben wir Leute auf der C-Suite-Ebene hinzugezogen, die bereits Erfahrung in der Skalierung eines Start-up-Unternehmens hatten und wussten, wie man eine Organisationsstruktur aufbaut. Aber wir haben zu früh versucht, unsere Prozesse und Abläufe zu professionalisieren, indem wir Manager aus Unternehmensumgebungen eingestellt haben, die eher an die Verwaltung von Prozessen als an die praktische Ausführung gewöhnt waren. Es stellte sich heraus, dass diese Neueinstellungen nicht die richtige Wahl waren, da sie nicht mehr hungrig genug waren, um am Rande zu arbeiten. Dies führte dazu, dass mehrere Mitbegründer und Teammitglieder das Unternehmen verließen. Zwei Jahre lang litten Wachstum und Innovation. Wir haben auf die harte Tour gelernt, dass es wichtig ist, die richtigen Leute zur richtigen Zeit einzustellen. Wir haben ältere Mitarbeiter zu früh eingestellt und die falschen Mitarbeiter nicht früh genug entlassen.

Bis zum Herbst 2019 hatte unser Unternehmen eine Größe erreicht, die professionelle Prozesse erforderte. Wir haben auf allen Ebenen eine neue Generation von Mitarbeitern eingestellt, die über vier bis sechs Jahre Erfahrung verfügen. Sie verfügten bereits über Start-up- oder Beratungserfahrung und wir wussten, dass sie uns dabei helfen konnten, unser Unternehmen auf die nächste Stufe zu bringen. Unser Fokus lag auf der Governance und dem Erhalt unseres Innovations- und Agilitätsvorsprungs bei gleichzeitiger Professionalisierung. Wir haben erkannt, wie wichtig es ist, in unseren Reihen eine Mischung aus Unternehmens- und Start-up-Erfahrung zu haben.

Schlüsselerkenntnis Nr. 4: Passen Sie sich schnell an das sich ändernde Verbraucherverhalten an: den Wandel vom Verbraucher zum Prosumer.

Markus Berger-de Leon:Wie hat sich das Verbraucherverhalten seit der Gründung von thermondo verändert und wie hat das Unternehmen darauf reagiert?

Philipp Pausder: Im Jahr 2013 war das Energiemanagement für Privathaushalte für die meisten Verbraucher noch ein abstraktes Konzept. Es gab wenig Wissen, Erfahrung oder Interesse an dem Thema und nur wenige Menschen suchten aktiv nach Möglichkeiten, ihren Energieverbrauch zu steuern.

Heute sehen wir eine deutliche Verlagerung hin zu Prosumenten: Personen, die ihre eigene Energie über Sonnenkollektoren oder andere erneuerbare Quellen erzeugen. Diese Prosumenten verwalten ihren Energieverbrauch aktiv und versuchen, ihre Abhängigkeit von traditionellen Energiequellen zu verringern und autark zu werden. Wir haben diesen Wandel erkannt und arbeiten an der Entwicklung kompletter Geräte und Heimenergiemanagementsysteme (HEMs), die auf die Bedürfnisse von Prosumenten zugeschnitten sind. Mit diesen HEMs können Hausbesitzer ihren Energieverbrauch überwachen und verwalten und fundierte Entscheidungen über ihren Energieverbrauch treffen.

Jerome Königsfeld: Eine Wärmepumpe ist für einen Haushalt eine teure Anschaffung. Wie überzeugen Sie Ihre Kunden von dieser Energieinvestition?

Philipp Pausder: Eine unserer größten Herausforderungen bestand darin, den Zugang zu Wärmepumpen für Kunden mit geringerem Budget zu verbessern. Wir haben ein Leasingmodell implementiert, das dazu beigetragen hat, die Vorlaufkosten zu reduzieren. Indem wir eine flexiblere Zahlungsstruktur anbieten, können wir ein breiteres Spektrum an Kunden erreichen, ihre Unsicherheit über die finanziellen Auswirkungen der Umstellung auf eine Wärmepumpe verringern und jahrzehntelange Beziehungen zu ihnen aufbauen.

Zu diesem Zweck haben wir auch eine Zweckgesellschaft gegründet, um Gelder von Investoren zu bündeln, um groß angelegte Wärmepumpeninstallationen zu finanzieren, die einzelne Kunden im Rahmen eines Leasingvertrags zurückzahlen konnten, und sind zu einem der größten Wärmepumpenfinanzierer Europas geworden .

Schlüsselerkenntnis Nr. 5: Konzentrieren Sie sich von Anfang an auf Gewinn und Margen.

Markus Berger-de Leon:Welchen Rat haben Sie für andere Gründer von Startups?

Philipp Pausder: Uns wurde klar, dass wir uns schon früher im Wachstum unseres Unternehmens auf die Margen hätten konzentrieren sollen. Wir haben spät erfahren, dass wir unsere Lieferkette von Anfang an mit dem Ziel hätten gestalten sollen, hohe Margen zu erzielen. Dies hätte bedeuten können, bessere Preise mit Lieferanten auszuhandeln, unsere Logistik- und Lagerabläufe zu optimieren und sicherzustellen, dass wir unsere Produkte zu den richtigen Preisen verkaufen, um die benötigten Margen zu erzielen. Darüber hinaus haben wir zu spät eigene Produkte entwickelt und auf den Markt gebracht. Ein früherer Besitz der Entwicklung hätte uns mehr Kontrolle über die Lieferkette gegeben und es uns ermöglicht, bessere Preise mit Lieferanten auszuhandeln. Darüber hinaus hätte uns der Verkauf von Produkten unter unserer eigenen Marke eine bessere Verhandlungsposition verschafft und es uns ermöglicht, früher mehr Wert aus jedem Verkauf zu ziehen.

Philipp Pausderist Gründer und Geschäftsführer der thermondo GmbH.Markus Berger-de Leonist Senior Partner im Berliner McKinsey-Büro undJerome Königsfeldist Partner im Kölner Büro.

Die von den Befragten geäußerten Kommentare und Meinungen sind ihre eigenen und repräsentieren oder spiegeln nicht die Meinungen, Richtlinien oder Positionen von McKinsey & Company wider und werden auch nicht von McKinsey & Company befürwortet.